A IA acelera o GTM, mas quem escolhe o caminho?

*Por Maria Teresa Fornea, diretora-geral da Endeavor Brasil

Quando se conversa com fundadores de empresas de inteligência artificial, eles não querem falar sobre IA. Já nasceram com tecnologia que escala. O que buscam é cliente. O desafio é comercial.

Em mais de 300 conversas de go-to-market conduzidas pela Endeavor com fundadores de empresas B2B, o que se esperava encontrar era um mapa novo de dificuldades. O que apareceu foi um padrão antigo sobre um terreno diferente. O maior desafio de vendas do empreendedor brasileiro sempre foi o mesmo: descobrir quem é o cliente e como chegar até ele. Os fundadores chegam sabendo o que construíram. Chegam sem saber para quem vender primeiro. Isso não muda com IA. A inteligência artificial não escreveu esse mapa. Só se deslocou onde ele mais aperta.

De ferramenta para resultado

O software tradicional vende ferramentas. O comprador entende o que adquire e o contrato corre. A inteligência artificial vende resultado. E vender resultado exige algo que vender ferramenta nunca exigiu: a organização precisa acreditar que o impacto é possível no contexto dela antes de avaliar quem vai entregá-lo.

O ceticismo, aqui, é anterior. Não recai sobre o fornecedor. Recai sobre a própria promessa, sobre se aquilo funciona de verdade para aquela operação específica. Isso subverte a lógica inteira do go-to-market. O retorno sobre investimento deixou de ser o argumento que fecha a negociação para virar a condição que a abre. A prova precisa vir antes do contrato, rápida o suficiente para o interlocutor levar ao orçamento. O empreendedor de IA não trava no funil. Trava mais cedo, na convicção de que o resultado vai acontecer.

O imposto da categoria

Há um segundo deslocamento, mais estrutural. Essas empresas criam categoria enquanto tentam fechar negócio. O cliente muitas vezes não sabe que precisa daquilo, porque ainda não tem vocabulário para nomear o que compra. É preciso educar e vender no mesmo ciclo.

Quando a categoria não existe na cabeça do comprador, tudo fica mais caro. Demonstrar retorno é mais difícil porque falta referência de comparação. Conseguir um patrocinador interno é mais difícil porque ninguém leva ao comitê o que não sabe explicar. O jurídico e a segurança da informação demoram mais, porque o risco de aprovar o que não se entende parece maior. Problemas que parecem independentes carregam a mesma raiz.

Categoria não é um portão que se atravessa no início da jornada. Para quem cria uma, é um imposto cobrado em cada etapa seguinte. Daí vem uma descoberta que contraria o instinto do fundador. A saída óbvia para crescer sem inchar o time parece ser o canal indireto. Só que o canal indireto leva, em média, dois anos para amadurecer. Para uma categoria que ainda está nascendo, é tempo demais. Não por acaso, a fricção migrou para a distribuição.

A soma de vendas por canal e parcerias, que respondia por 40% das dores comerciais em 2024, saltou para 57% em 2025 e 2026. Parcerias, sozinha, quadruplicou. A maioria dessas empresas foi para o corporativo e o middle market, onde o fundador raramente alcança o decisor sozinho e depende de quem abra a porta ou legitime a categoria antes da compra. O que abre essa porta costuma ser um champion interno, alguém de dentro do cliente que já confia no resultado e o carrega até quem decide. O padrão sempre existiu. A IA só o tornou indispensável.

O plano vale menos que o primeiro ciclo

O que a experiência acumulada ensina é que o problema de go-to-market raramente é o que o empreendedor pensa que é. Conversão baixa é um sintoma. Canal errado é consequência de um perfil de cliente mal definido. Pipeline fraco reflete posicionamento confuso. Com a inteligência artificial, a distância entre o sintoma e a causa aumentou.

A disciplina que separa quem escala de quem patina começa antes da venda, na definição rigorosa de para quem se vende. Não a intuição de um perfil ideal, mas atributos mensuráveis, critérios que dizem com clareza quais negócios perseguir e, tão importante quanto, quais recusar. Quem entende o próprio cliente com essa precisão para de perseguir o ano inteiro contatos que nunca fecham.

Talvez seja essa a maior mudança. Num mundo mais veloz, o plano perfeito no papel vale menos que o primeiro ciclo de venda real. Quando o que se vende é resultado, vender significa que o resultado aconteceu. Planejar importa menos do que fazer acontecer.

Aqui o empreendedor brasileiro leva vantagem. O país formou uma geração acostumada a construir em ambiente complexo, com pouco capital e a exigência de entregar resultado de verdade. Esse repertório é exatamente o que se pede num mercado em que o produto precisa provar antes de ser comprado. E a IA abriu uma porta a mais: o produto escala sem fronteira desde o início, o que torna a expansão internacional uma opção concreta já nos primeiros contratos, sobretudo em mercados onde a categoria já foi nomeada.

O desafio dos empreendedores de IA brasileiros em 2026 não é gerar demanda nem alcançar o decisor. É ser entendido. E esse não é um problema de tecnologia. É de linguagem, de confiança e de velocidade na construção da prova. O acervo de quem já percorreu esse caminho não resolve os desafios novos, mas ilumina as curvas: onde outros travaram, o que mudou, o que ainda vale. Não para copiar a estrada de ninguém. Para escolher melhor a própria, com o mapa de quem já passou por ali. Quando essa geração resolver isso em escala, não vai mudar só o resultado de uma empresa. Vai mudar o lugar que o Brasil ocupa na fronteira do empreendedorismo global.

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